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本文节选自许玉林老师与量子教育合作的课程《战略构建与制度体系-人力资源管理全景视角》，开通「量见·云课堂」，任选365门精品好课!

许玉林老师，中国人民大学劳动人事学院教授，中国人力资源理论创始学者之一。

▲ 图为许玉林老师在授课

壹 —— HR的两大主线，一个原则

首先还原人力资源的本质，人力资源管理是管什么的?这个问题，我们从外企和国企的差别开始聊。在座各位，可能来自民企、国企或者外企。如果我要说外企员工，比国企或民企员工能力强、素质高，你们同意吗?我看很多人都点头。但我从来不认为他们比咱们能力强、素质高，但是为什么显得他们比咱们能力强、素质高，注意我用一个“显”字。因为他们得了制度设计的优势。

举个例子，如果今天各位同学到麦当劳去应聘，应聘工作是卫生保洁员，工作之一是保持大堂的清洁，请问这个工作内容你是否清楚了?不清楚。

为什么讨论这么简单的问题，各位想想自己公司，你的部门职责、岗位规范是不是全都是这种话。

我们看看麦当劳是怎么做的。这里是一个麦当劳的店铺检查表，这项工作C是保持大堂的清洁。它把这个工作分解成15项工作内容，包括检查餐盘、食品灯箱、指引牌、纸巾、大堂地下等，把这项工作分成15项内容，这回清楚没有?清楚了。

所以我们跟老外一起干活，往往觉得老外都傻乎乎的，但是为什么最后还是比咱们挣得多，其实他们只做了一件事情，就是说清楚，专业化。

什么叫说清楚?这里有个第五项叫做检查桌椅，包括儿童椅。为什么特别强调儿童椅，其实他就是要告诉你，你不但要保持经常使用的桌椅清洁，不经常洗的儿童椅你也要保持清洁!

这回清楚为什么总觉得他们素质高了吧?不是他们素质高，是因为在外企，他们首先做的第一项工作，就是分解复杂的工作。当把复杂的工作尽可能分解成最简单的工作单元之后，对人的要求就降低了!而这项工作叫组织与工作系统研究。

记住，人力资源首先可不是管人的，首先是对组织与工作系统进行研究。

人力资源管理两条主线，第一条主线是对组织与工作系统研究，第二条主线才是研究人，而人和组织恰恰是组织学的范畴，所以我们老说没有组织学就不可能有人力资源管理。

一个原则叫人与工作匹配的原则。既然是人与工作匹配，因此从语言认识，应该是工作在先人的认识在后。

问大家一个问题，你们说企业老板发工资，这工资是发给谁的?比如，我上课需要给我讲课费吧，这讲课费给谁的?是给我的吗?各位想想不管我来不来，你们的课程设计安排完成了没有?完成了。不管讲什么课，学校给老师讲的课程标准定了没有?定了!记住课酬首先是给这个岗位的，是给这份工作的，然后再去找谁有资格上这门课，谁就可以拿到这笔课酬，只不过它是一个区间。这就是我们薪酬设计的宽带，能力强的通过考核拿上限，讲得不好，拿下限。它仍然是工作在先，人的认识在后。

贰 —— 人力资源的4个发展时期

下面讲人力资源发展的4个发展时期。

第一个时期，人事管理，解决的是事务性问题。

什么叫事务性?员工的吃喝档案，包括信息化管理。大家不要以为我们企业上了ERP了，办公自动化了，那就是属于先进的人力资源管理，其实仍然属于人事管理范畴。

第二，人力战略开始解决的技术问题。也就是所谓人力资源的六大职能。

在解决技术问题中，我们首先要解决的是认识问题。我们反复强调的人与工作的匹配，就是一个认识问题。只要有了正确的认识，方法才能有效。

然后进入到第三个阶段，战略性人力资源。

所谓战略性人力资源，是今天企业各项人力资源的技术、决策、方法，必须用于支持企业战略目标实现。举个例子，如果今天咱们企业总部在杭州，上海分公司卖了8000万，乌鲁木齐分公司卖了800万。请问你怎么样给两个分管主管提工资，谁高谁低?如果你随便回答我，就是错的。你必须研究公司的战略。如果公司战略就是占领沿海经济发达地区，重心是以业绩为导向，无疑谁卖得多就拿多。如果乌鲁木齐是企业一个非常重要待开发的市场。那会出现什么情况?他虽然卖的比你少，可能和你拿的一样多，甚至于比你还多。你得卖多，是因为那是一个成熟市场，而面对一个待开发的市场，对你的能力，努力要求都更高。

今天到了战略性人力资源管理，人力资源管理工作发生了根本的变化，它表现出一个非常明显的特征。人力资源部在企业里面，战略地位上升，但是管理责任在下移。许多传统上是由人力资源部经理负责的工作，已经被分解到各级直线经理人。比如说招聘，招聘咱们企业哪个部门负责，人力资源部。如果用人角色，人力资源部门和用人部门在决策上发生了冲突，请问决策权在谁?用人部门。你说行，我说不行，不行也行，因为我不用他。

那我们HR干什么?减少你搜索所需要人的搜索成本，决策权在你。工作分析谁来做?部门职责、岗位规范谁来写?人力资源经理是写不出软件工程师干什么的。只有部门长、直线经理人，他们才知道这个岗位干什么?谁来干?

那我们HR干什么?只告诉你工作分析方法，执行者是你。考核，咱们企业哪个部门负责?人力资源部是负责不了考核的，考核是直线经理人部门长不可推卸的责任。为什么?员工的工作部门长要负责改善、指导、提高。

那我们HR干什么?建立起考核的体系，告诉你方法，监督考核的执行。

因此人力资源部门要扮演三个角色：

第一我们是工程师，所谓工程师，就是要懂得各种技术方法。

第二是销售员，只不过销售员是反向销售，企业有产品卖给客户。而我们是从市场买的人力资源、管理技术用于企业消费。

第三我们是客户服务经理，要给他们提供各种支持和服务。

所以今天人力资源工作发生了根本的变化，然后进入到第四个阶段，叫做由外到内的人力资源管理。什么叫由外到内的人力资源管理?

　　给大家看一张照片，这是三全食品郑州总部的一角。大家看是不是挺整齐的。大家知道食品行业什么最重要?管控。如果他办公楼一角这么整齐，由此可看出这个企业的管理一定不差。所以人力资源的视角在发生变化。就像我们用人不是你喜欢什么人，是社会需要什么人。这类人必须进入到你的人力资源系统，因为客户的满意度才是评价的标准。

叁 —— HR三支柱模式

而今天人力资源的工作在发生变化，它的整个结构特征也在发生变化。

现在我们的大部分企业的人力资源部门还分为，招聘、培训、绩效、薪酬、考核等模块。但很多大的企业，已经在思考着人力资源的战略转型，在实施一种新的HR模式，叫做三支柱模式。

大家看，有一部分HR叫做HR-COE，我们叫专家领域，他们负责公司的政策的制定、流程方法。由谁执行呢?叫HR-BP，我们称之为业务伙伴。这些人要从一线中来，他们懂业务，把公司的政策、流程方法，用于支持企业战略业务实现。而其它事务性的工作，由HR-SSC负责，叫共享服务。

我们总结一下到目前为止讲的内容，人力资源是战略行为，要战略性思考两条，基于未来的、基于人性的。因此面对人的管理，必须高度关注人性的特点。

我们解了一个重要题，人力资源解决问题，两条主线，一个原则，工作在先，人在后。同时阐述学科的发展四个阶段，以及不同阶段所面临的管理问题。

最后，想跟大家说，中国企业所面临问题远远复杂于西方。因为西方企业是随着工业的进程，一点点产生问题 一点点思考，一点点寻求对问题的解决方案，而我们同时面对的是事务性、技术、战略、企业文化问题，这就注定我们的问题复杂于西方企业。