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吴建国:华为人效提升三板斧,解决企业人才管理问题
2021-09-17

简介:本文源自吴建国老师在量子教育“知识·价值”高峰论坛上的现场分享,有删改;吴建国,前华为人力资源副总裁,畅销书《华为的世界》作者。

来一起分享一个主题,就是以人致胜,就是关于企业人才管理的问题。我想起了21年之前的一件事,当时我还在华为,那时候华为正在做《华为基本法》。有一次我陪任正非去见人大的六君子,就是人大给华为起草《华为基本法》的六位教授,我们一起到了六位教授的办公室,其中有一位教授叫包政。包政教授问任正非说,任总,人才是不是企业的核心竞争力?任正非回答不是。人才怎么能是企业的核心能力,对人才有效管理的能力才是企业的核心竞争力。

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结果华为基本法就有两句话,一句话是认真负责管理有效的员工才是企业的宝贵财富。另外一句话更猛了,叫我们强调人力资本增值的目标,优先于财务资本增值的目标。它讲的是对人才的有效管理的能力,而不是人才。

大家知道你的企业可以有很多人才进来,但是有可能成为乌合之众。但是如果管理有效的话,可能就是精英荟聚。所以现在中国企业无论大小,无论行业,大家都会拼命地加大对人才的投入力度。现在的各个企业在花高薪聘用所谓关键核心的人才方面绝对敢出手。比如说员工的工资待遇也在持续的提升。再比如说每个企业的培训投入,我看了一下,增长幅度很高,也就是人力资本的所谓投资这一项,中国企业的重视程度跟10年、20年之前已经有了巨大的变化,这是一个好消息。但是接下来就是一个坏消息,我们重视投入了,但是没重视产出。我们的投资回报率太低了,低得离谱。比如说我问大家一个问题,你给员工加薪,你的效益就能提升吗?我给大家一个基本的答案,70%以上的企业增加员工的薪酬待遇,不会带来回报率的提升,反而只会白白增加成本。

我再告诉大家一个消息,中国企业培训的投资回报率是美国企业的1/5,也就是20%。昨天我在杭州见了一个小企业家,这个企业只有一百多人,只有几千万的产值。但是他老板说他个人去年的培训投入就20多万。我真是佩服他,因为当年绝对不是这个样子。别说20万,花2000块钱,他都要掂量掂量。但是带来的结果是什么?涛声依旧。今天参加,明天还接着参加,后天还有更好的课程等着你,这是我们面临的巨大的困境。

如果我们在座的没有认识到这个问题是关键,我们的人才管理或者是人才管理的有效性,就有巨大的成长空间。所以今天我跟大家就讲一件事,一天时间就讲一件事,如何有效地提高人力资本的投资回报率。让企业花的钱,投入的精力能够得到更有效的回报。这就是任正非这30年干的最重要的一件事情。我在系统地来给大家讲提升方案前,先给大家讲速效三板斧。如果企业想提高人力资本的投资回报率,听完马上就能干的几件事。

第一板斧:试用期管理bottom20

试用期管理的时候要做到把最弱的20%,华为叫bottom 20,意思就是底部的20%。至少你要把试用期底部的20%给我拎出来,要么干掉,要么调岗。大家知道为什么至少是20%吗?是因为人才招募的准确率有一个珠穆朗玛顶,80%。这个顶是珠穆朗玛顶,你们肯定做不到,你们能做到50%,就已经很厉害了。

但是世界第一,也就是GE(美国通用电气公司),做到了80%。也就是说至少你有20%的员工是看走了眼了,这时候如果你不把它们拿出来,那么就意味着所谓不良资本流入,所以华为坚定的不能低于20%。我建议你们都不止20%,但是你先设个20%,将来随着你的准确率提升,你还可以逐步的做,一步步的来。这样你至少把一些非常不良的资产踢出去了。它带来的不仅仅是劳动合同法规定的,所谓用工成本的下降,关键的是人力资本是活性资本,如果不良资本进入公司的话,它会影响所谓优质资本。这个代价太高了,高到什么程度?高到中国,那句古话叫做物以类聚,人以群分,近朱者赤,近墨者黑。劣币驱组良币,这是非常可能的。所以乔布斯说我们只招A Class的人,就是最棒的。但是我们做不到这一点。我们不能只招A class的,因为我们还没到这个水平。但是我们至少把D Class的或者E Class的给我干掉,这是第一板斧。回去就做,越早越好。

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第二板斧:1到3年 Top30

问大家,你知道一个合格的员工进入公司,达到人力资本投资回报的盈亏平衡点,实现由负转正,大概需要几年?一年?两年?三年?都对。告诉大家,一般的小企业会偏一年,大企业会偏三年,像华为这种。研发类岗位和营销类岗位,哪个长哪个短,营销类岗位偏短,往一年偏。研发类岗位往长,往两三年偏。所以1-3年是一个企业,人力资本投资回报率由负转正的一个关键点。这时候你最担心的是哪些员工离开?一定是优秀员工。

因为你拼命的投资,开始收获的时候,拜拜了。到了竞争对手那里去了,自己创业了。那么你就是蒋介石的黄埔军校,拼命的为共产党培养人才,最后把自己给干掉了。这时候要干的一件最重要的事情就是,挑出1-3年的30%的顶部人才。华为叫Top 30,给这30%的人才,差别化的待遇和差别化的机会。记住,你不怕烂人留守,也不怕平庸者留守。你知道这个阶段流失率很大。但是你千万要小心,到底是不是30%优秀员工的流失。因为这时候,对你人力资本的整个优良率带来巨大的影响。

你通过差别化的机制,差别化的待遇和差别化的机会,你可以实现所谓的良币驱逐劣币。韦尔奇曾经说过,区分产生差距动力。人力资源管理也是,没有对比,就没有管理。要产生反差。大锅饭已经证明是负面的。我们为什么不做一个反其道而行之的方案?所以1到3年的员工怎么干,你就自己看着办,也是越快越好。回去就弄,把你们公司1到3年全部盘点,然后用什么方法评估呢?你哪怕排序就可以,挑出30%来这些人给予重点的关注。当然底部的30%你也可以重点关注,那是另外一个重点关注的模式。

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第三板斧:人才退出机制

第三板斧,人才发展在一个企业里边,它有规律。一般情况下,他到了若干年以后,他成长就开始慢了。还有一些员工不但不能成长,开始平稳甚至掉队了。这时候你们统计过没有,一般一个企业员工在企业待多少年会达到三分点?三分点的意思就是30%的员工继续一路高歌猛进,成为公司的核心、栋梁;还有30%-40%的员工成长速度降低,变成了所谓的老油条。虽然他也会创造价值,但是他的增长在减缓;还有30%-40%的人,我们北方的那句话叫做老太太过年。一年不如一年,就开始往下出溜了。刚才说试用期1-3年,这个点在几年上?我希望老板、人才管理专家、企业管理者都知道这个数据的国际标准答案——6年。新兴的行业,也就是我们说的互联网企业和一些新兴产业是3-5年,特别传统的行业是8-10年。

如果你判断不了几年,你就按六年,这时候你就会告诉我,你们公司多了过了时间的员工,希望你们也排一个点,给这些人做三类区分,刚才我说的三类区分。这时候你最关注的是最下边这层人,你要建立人才的退出机制。没有退出机制,就无法把新生力量弄上去了,这是非常核心的一个观点。而中国企业在这方面做得极端得差,不是一般的差,是非常的差,所以导致我们中国企业的寿命会严重的打折。为什么?中国企业有两个毛病,一个是一说退出就是辞退。老员工即使现在没有能力了,当年也是扛过枪的渡过江的对不对?怎么能说走就走了?

但是我告诉你,退出机制,辞退只是退出机制的极端手段。第二个,辞退也不是什么大不了的,因为新陈代谢这是必然。举个例子,中国企业只要辞退员工,就会非常的痛苦。大家都觉得这是干了件见不得人的事。比如说你们公司一般要做组织调整,要辞退某些员工的时候,你们一般不叫辞退,叫组织优化,结构优化。连精简都不敢说。为什么?你就觉得这件事情丢人。这件事情实在是一点都不丢人,这就是市场经济。

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所以你的三板斧就出来了。第一板,试用期bottom 20%。第二板斧,就是1-3年,Top 30。第三板斧就是退出机制。关于退出机制,我还想再讲一句话。中国企业是进的时候嘴很大,进口很容易,出去非常难,导致了所谓不平衡。不平衡就代表着衰退,我们有体内循环和体外循环,内部我们岗位调整也很难,外部更难。结果两大循环的不平衡,导致我们企业会未老先衰。这就是中国企业平均寿命为什么不足三年。

在座的企业管理者特别重视财务资本的管理,而财务资本里边有个非常重要的指标,是老板必须关注指标—现金流,也就是资本的流动性。记住我说的,绝大部分企业都是不是亏损而死,而是失血而死,大家都明白。但是我今天告诉大家,人力资本的流动性比财务资本的流动性更重要。