内容来源：量子教育企业管理课程《管理的要义》。课程老师：邢以群，浙江大学管理学院教授。
大家好，我是邢以群。今天我们聊聊做计划。我们一直强调：“管理者要做正确的事”。然而，很多管理者充当的是救火队长的角色，碰到一件事马上就去解决，结果最后没有成绩死掉了。优秀的管理者应该主要发挥脑袋的功能，而不是手脚的功能。管理要先思考后行动，决策要慢，行动要快。那，管理者做完决策以后，如何高效执行呢?
一、定目标
管理者首先要确定这件事情要解决到什么程度。因为目标不同，做法就不同。那么这件事情要解决到什么程度，又跟什么有关呢?记住，任何工作目标的确定都是跟目标定位、组织文化价值取向和自身意愿息息相关。
一件事，管理者愿意花多少代价，把它解决到什么程度，不仅跟组织的价值取向有关，还跟上级的工作要求有关，也跟自身想要解决到什么程度有关。比如说，同样做部门经理，管理者可以确定卓越的目标，也可以确定勉强及格的目标。如果管理者确定的是卓越的目标，比如做最好的人力资源部门，那自然而然地，对很多事情的要求就提高了。
二、做决策
目标定了，管理者应该怎样落地执行?
首先，列出可能的解决方案。只要愿意去解决，绝大多数问题都有很多种解法。管理者可以列出2-3个，最终选择最合适的一个。在列举解决方案的过程中，管理者要去思考，这是最好的方式方法了吗?现阶段有可能做到吗?质问一下自己，目前是不是具备用这个方案的主客观条件。
如果一件事必须要做，但现在又无法实施，管理者该如何处理呢?答案是，暂时挂起来。把这个问题挂起来自我提醒，当下还有一件重要的事情要处理。当主客观条件具备时，管理者再把它提上日程即可。按照这样的逻辑分下去，其实管理者会发现，绝大多数的事情都不需要亲力亲为。
三、做计划
那管理者真正要做什么事情呢?做计划，这是高效做事的方法之一。
现在，很多企业的管理者是不做计划的，哪怕企业强制要求写周报、月报，仍然有很多管理者在做简单的工作罗列。本周做了哪些，下周要做哪些等等，缺乏计划性。
很多管理者不做计划的理由是什么?
1、变化太多
这类管理者常说的一句话就是，“计划赶不上变化”。做好的计划，总是被变化打乱，所以做了也没用。但其实，做计划就是为了应对变化的。如果没有变化，每天按部就班地做就是了。管理者做计划时，不要都是指令性的计划，而要做指导性的计划，这样才能应对变化。
2、无法实现
也有管理者觉得，计划往往实现不了，做了也没用。那怎么样才算是计划发挥了作用呢?这就牵涉到管理者对计划的认识问题。
前面提到，因为有变化，才需要做计划。因此，计划的作用往往体现在管理者对未来的应变能力上。
比如，明天安排了会议，突然通知说，明天要开其他会议。这时候，管理者要快速判断，哪个会议更重要，调整那个不重要的。有了计划，管理者面对变化的时候，就可以迅速判断哪件事更重要，从而快速决策。这样一来，管理者始终可以把最重要的事情放在首位，这就是计划发挥作用的表现。所以，有的时候我们没有按计划执行，恰恰是计划发挥作用的表现。
管理者不要认为计划实现不了，就是计划有问题。除了变化以外，也有可能是计划制定或者执行有问题。那么要么就是你的计划制定有问题，要么就是你的计划执行有问题，你需要提高的是你的能力。
3、计划约束性太强
这类管理者认为，什么事情都要计划，那工作就没有自由度可言了。我们常说：“磨刀不误砍柴工”。用在管理上就是，做任何事情之前，管理者都要事先想清楚哪些是必要的步骤。如果管理者有计划，做完一件事马上就可以转换思维做下一件事，并把每一件事都控制在一定时间内。如果没有计划，管理者就会习惯手边有什么事就做什么事。这样一来，时间都被别人占用了，所以即便每天都很忙，但工作效率不高，效果也不好。如果有计划，就可以集中时间处理重要事情，零散时间处理不重要的事情。所以，做计划实际上可以增强管理者的条理性，进一步提高时间的利用率。
4、计划浪费时间
这类管理者认为，有做计划的时间，还不如多干点活。事实上，有用没用要做了才知道。在这个过程中，管理者要学会做计划，有必要的情况下还要做书面计划。计划可以提高工作的系统性，有了计划以后，管理者就知道要往哪个方向走，要走到什么程度，应该怎么走以及谁来走。这些东西能够帮助管理者集中精力和资源，排除干扰，减少不确定性，提高工作效率。但是，这个过程中，很多管理者即便是做计划，也是比较随意的，即便不按照计划执行也没关系。如果管理者不加强计划的连续性，那么即便做了计划，效果也会不好。管理者必须把计划看做是命令，增强对自我的压力，才会激发出自我的潜能。
举个例子，有一家企业要做上市，原定的是4月份上报上市的材料。大家知道，做上市牵扯的因素比较多，要跟券商协调、要跟股东汇报材料，要会计师事务所做审计，要老板签很多字，办很多手续。但是，到了4月份发现，签字还没有签完。因为在这期间，券商负责签字的人出差了半个月，紧接着内部要签字的股东也出差了。等到这些人一个个回来签完字，一个半月已经过去了。到了6月份，企业因为证监会的新规被处罚，3个月不能申报上市材料，结果只能拖到9月份了。这样一来，到了12月份又要出年报了，又要推迟很长时间。后来，企业老总在总结反思的时候就说到：“如果大家真的把计划当回事，这种情况是完全可以避免的。”所以，当管理者真把计划当回事的时候，很多事就不会拖延，工作的成效也就更高。
另外，计划也更容易让管理者体会到工作的意义和价值。比如，有人问你，今年过得怎么样?有计划的人，就会拿出年初的计划跟现在做比较，看看这一年的计划实现得怎么样。过得好坏，一目了然。计划完成了，就很快乐很开心。计划没有完成，那就总结反思一下，明年再做改进。人们的成就感，往往就来源于实现目标和计划以后的体验。
我从1992年开始上管理学，同时开始做计划，一直到现在为止，每年都坚持做。20几年下来，我发现人的潜能是无穷的。我只有3年目标没有实现，而且这3年的第二年一定是目标大丰收。因为去年没完成，所以要鞭策自己今年好好干。当你做累了、做偏了的时候，计划可以起到提醒激励的作用。
除了以外，计划还是组织中重要的沟通手段。大家在企业当中会不会有一个感受，如果有重要的事情安排下属去做，一般都会找能力强、态度又好的下属。能干的人，才会被领导安排越来越多、越来越重要的任务。我们的上级其实也一样。对管理者来说，思考结束，接下来就是要做决策。把能干的下属叫来，跟他说是什么事。对管理者来说，这件事就相当于做完了。然后管理者又去思考别的事情了，考虑结束以后，又把下属叫来，安排了另一件事。最后发现，下属承接的事情一件接一件，最后不堪重负，能人被压垮了。但管理者不觉得，回过头又找到下属，询问他上个月安排的事情进展如何?其实，下属早就忘掉了，因为最近都在做新多出来的3-4件事。然后，管理者就发现这个下属好像最近不出活了，是工作有点懈怠了吗?实际上，下属已经在加班加点地忙碌了。
但是，当管理者安排事情的时候，下属能说我已经很忙了，顾不过来了吗?显然不能，这会让管理者觉得下属的工作态度有问题。那管理学上如何解决呢?答案是，做计划。当面对上级交代任务时，不要急着去做事情，而要先做计划。哪怕是只交代了一件事，也要做计划。管理者最担心的就是，交代给下属一件事以后，没有反馈。不知道下属会怎么做，也不知道做得怎么样了。
如何解决这种担心呢?做计划。通过计划去沟通上级，告诉他你打算如何做这件事，什么时间内做完，让上级心中有数。如果上级觉得你的计划不合适，可以马上做出反馈，找你沟通调整，防患于未然。所以，让上级放心的最好办法就是做计划和总结。
做计划的目的是，让上级知道你会怎么做，同时也方便争取完成这件事所需的资源和支持。做总结的目的是，让上级知道你做到了什么程度，预计什么时候完成。计划与总结是每一个管理者都要学会做的事情。上级每交给你一件事情，你就把它排到计划里，等到开会的时候再集中汇报。比如“上周，上级交给了我4件事情，加上上上周的4件一共8件事。我的安排如下……”这样一汇报，上级就会发现，原来自己已经交代了8件事给你，那有的事要尽快完成，上级就会告知你把这件事的优先级往前调，或者调配给其他人。这就避免了，上级找你要，你还没开始做的情况。
还有一种是，上级发现你自己做不完，就会安排其他人配合你完成其中的一件或几件。这就等于你变相升职了。所以，从这个角度说，计划是一种非常重要的沟通手段。
通过计划，你可以告诉上级，他交给你的每件事情都是有着落的，只不过能力和时间都有限，不是所有的事情都可以保质保量完成。如果上级觉得你的实施步骤或者优先级有问题，也可以及时指出来，并协调资源支持你完成。
在管理学中，对计划的定义是，计划工作是管理的首要职能。也就是说，是首先要做的、最重要的工作，有时甚至是唯一要做的管理工作。所以说，每一个管理者，乃至每一个职场人都应该学会使用计划。
