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人力资源培训:向阿里学HRBP
2022-08-25

内容来源:量子教育的人力资源培训课程《年薪百万的HRBP是如何炼成的》。分享老师:王雷,原阿里巴巴HR负责人,IBM人力资本咨询高级顾问。大家好,我是王雷,今天跟大家聊一下HRBP。

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一、HRBP与传统HR有何区别?

1997年,人力资源管理大师戴维·尤里奇教授在HR人力资源转型里提出了HR三支柱的模型,其中就包括了人力资源业务伙伴,即HRBP。那HRBP和传统的HR有什么区别呢?

1.从专业导向到业务导向

传统HR不是不重视业务,而是往往习惯从HR自身的职能出发,HR有什么能力就给业务部门输送什么。而HRBP模式侧重于需求导向,业务部门需要什么,HRBP就穷尽能力满足和支持。这也叫从供给导向到需求导向。

2.从事务型HR到策略型HR

从事务型HR到策略型HR的三支柱模式,提倡人力资源管理和服务职能有效分离。把可流程化、事务性的工作交给SSC(共享服务中心)或者外包,把复杂程度更高的专家职能交给COE(专家中心)。而HRBP只聚焦在业务部门动态的需求变化,匹配相应的解决方案。

3.从Function HR到Business HR

Function HR是指职能型HR。这种HR没有话语权,容易被业务部门牵着鼻子走,业务部门怎么说,HR就要怎么做。Business HR是指业务型HR,强调业务和交付。


二、HRBP如何跟业务成为伙伴?

1.用业务思维思考问题

很多人力资源考虑问题,容易站在人力资源六大模块(也有说八大模块)角度考虑,这是HR思维,不是业务思维。我们做六大模块不是为了做而做,主要是为了解决业务的痛点和问题,支持公司使命、战略以及目标的实现。

举个例子,我曾经服务过一家IT服务企业,刚开始我发现员工流动率高达30%,站在传统HR的角度,这是一定要解决的问题。但是,当我和我的老大交流过以后,站在业务的角度再看这个问题,发现根本不需要解决。原因是这家IT服务企业毛利率相对较低,只有10%~15%左右,其中有60%是人力成本。

员工在公司工作久了,肯定希望薪资有所增长,但客户每年的付费是固定的,给员工涨薪就等于进一步降低毛利率。如果员工不满意,自然而然地就会流失掉。这就是典型的从业务思维去考虑HR应该干什么。但从公司的盈利模式考虑,这个问题不仅不需要解决,还需要保持。因为低流动率,会导致部分员工产出低下。

2.人力资源懂业务的9个方法

①参加业务会议

有HR会说,业务部门不太愿意我参加业务会议,总感觉我是来监督的。这就需要HR找业务老大说清楚,参会目的是为了了解业务、学习业务,以便于更好地给予支持。只要道理讲明白了,大多数情况业务部门还是愿意人力资源参会的。

②写会议纪要

如果有机会,HR可以帮业务部门写会议纪要。写会议纪要时会发现,听和写是不一样的。要思考每句话该怎么写,向外传递什么思想,这会特别锻炼HR对业务的理解力。

③和业务老大沟通

沟通要有正式的,也要有非正式的,比如一起吃饭、踢球等等。谈一谈业务上的困难、问题、竞争对手,行业地位以及行业的趋势等等。这都是了解业务、学习业务的机会。

④让业务老大参与人力资源各个环节

比如,面试、做培训计划、绩效面谈等等,都可以邀请业务老大一起。通过这些环节,HR可以了解到业务的难点、挑战在哪里,帮助HR更快、更深地理解业务。

⑤不断学习业务和产品知识

⑥作为小白用户体验新产品

比如,公司新上线了一个产品,人力资源要作为用户体验一下产品。看看什么地方好用,什么地方不好用,及时反馈给产品部门,增进对产品以及公司业务的深层理解。

⑦和业务部门一起办公

HRBP经常和业务部门在一起办公,就会了解他们每天在吵什么、争论什么,他们因为什么高兴,因为什么沮丧。耳濡目染之下,就会接收到很多业务信息。

⑧和销售一起跑市场

阿里原来做B2B时,喜欢用这种方式。人力资源和销售一起跑市场,看看客户是什么样的,销售是如何搞定客户的,中间又有哪些难点以及客户的需求是什么。

⑨组织业务会议

组织业务会议和参与业务会议,是完全不一样的。组织业务会议时,要考虑议题是什么,大家要讲什么,有没有跑偏等等。这个过程也会促进HR对业务的理解。像我之前所在的公司,每次季度会议,业务老大的PPT,CEO都会让我帮忙看一下,这也是一种理解业务的方法。

3.HRBP要学习的4个方面

那HRBP,具体要学习业务的哪些方面?

①深刻理解公司的商业模式或盈利模式;

②深刻理解公司的核心竞争力;

③深刻理解公司1~3年的战略;

④深刻理解业务的本质、目标和挑战。

业务还可以细化为4个方面。

第一,行业。

HRBP要去了解公司所处的行业是什么,行业的核心业务是什么,行业的领导者是谁,公司在行业内处在什么位置,公司与业内其他公司的区别有哪些。

第二,公司业务模式。

包括公司的核心业务、核心竞争力、客户画像、产品、业务流程、商业模式以及成本最大的是什么。

第三,公司内部运营。

包括公司各部门的职责以及关键的业务指标、各个部门运转协作流程,哪些是关键部门,哪些是关键岗位等等。

第四,对口部门。

每个HRBP都有对口部门。要了解对口部门的工作职责范围、关键的业绩目标、团队职责分工及业绩指标以及岗位区别。

对于HRBP而言,懂业务和懂专业同样重要。一个优秀的HRBP一定非常懂业务,因为只有懂业务才能真正的深入到业务中。

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三、如何搞定业务老大?

HRBP在工作中的客户一定是业务老大。业务老大的认可与否,对HRBP的工作有着非常重要的影响。我经过近20年的实践,总结出了9个搞定业务老大的方法。

1.尊重和信任是基础

不管业务老大能力到底行不行,别人对他怎么看,人力资源都要尊重他,相信公司把他放在这个位置上一定是有道理的。要在充分尊重和信任的基础上,多倾听,少表达,跟他一起克服困难。

2.急业务老大所急

以我自己为例,我刚去一家新公司时,只用一周就搞定了业务老大。第一天,我跟业务老大聊,发现他急需一个高端岗位人才。这个岗位比较难招,之前的HR,3个月只给他推荐了4份简历,但都不合适。我了解到这个需求后,当天就推荐5份简历,他也说都不合适。我就问他为什么不合适,哪些地方可取,哪些地方不可取。了解清楚后,我又推荐了5份简历。他对这5份都比较满意,都想面试一下。举这个例子是想说,HRBP要知道业务老大在着急什么事情,并且比他还着急。整天想着怎么帮业务老大解决急事,就能很快把他搞定。

3.内因决定外因

很多HR经常会抱怨:“老板或者业务部门不重视人力资源。”他们的重视其实是外因,内因是我们自己。我们要自我反思,是否是专业能力不够强,是否真的懂业务,是否能够真正帮助到业务部门和公司。如果我们的内功足够深厚,成绩足够耀眼,他们就一定会重视。相反,如果基础工作都没做到位,该招的人都招不到,他们自然就不会重视。这就是内因决定外因。

4.独立思考又相互影响

遇到问题时,不能业务老大说什么就是什么,HRBP要有独立的思考。业务老大说得对,HRBP就听。说得不对,就积极影响他,纠正他的错误观念。

5.沟通,沟通再沟通

我建议,HRBP跟业务老大沟通的再多也不为过。有时候,HRBP觉得问题解决不了,很大程度上都是因为沟通出了问题。所以,不管是线下沟通还是线上沟通,不管是一起吃饭、打球还是爬山,HRBP一定要想尽办法跟业务老大加强沟通。没有什么事是沟通解决不了的。

6.做好互补

HRBP要补好业务老大的缺。假如,业务老大比较强势,HRBP就要温和一些。反之,HRBP就要强势一些。因为业务老大比较温和时,团队管理会比较松散,执行力也相对较弱,HRBP就要强势一些,帮助他强化团队执行力。

7.关键时刻不掉链子

该招的人能帮他招到,该开的人能帮他开掉,该留的人能帮他留住,这就叫关键时刻不掉链子。只有关键时刻不掉链子,才能赢得业务老大的信任和认可。

8.时刻锻炼不可或缺性

HRBP做每一件小事都要锻炼自己的不可或缺性。就像前面招聘高端岗位的例子。为什么之前的人力资源招不来,我能招到?我觉得,这跟我时刻锻炼自己的不可或缺性有关系。作为HRBP,能否发自内心的急业务老大所急,解决他的难题是很重要的。

9.做倾听者

倾听者,也是HRBP不可或缺的价值。业务老大有了压力、牢骚、抱怨等负面情绪,是很难跟领导、下级、家人抱怨的,HRBP就可以是一个很好的倾听者。当他发泄情绪时,HRBP还能引导他往积极、正能量的方向思考问题,他的工作状态就会更好,彼此之间信任也会增加。总的来说,业务老大是HRBP最重要的客户。如何获得业务老大发自内心的认可,来源于HRBP每一天的修炼。


四、如何修炼HRBP思维?

经过近20年的实践,我发现,职位越高,工作的时间越久,思维固化越严重。那么,我们如何修炼HRBP思维呢?我这里总结了9个方法。

1.说别人听懂的话

HR是一个专业性很强的工种,有很多专业术语,如素质模型、领导力等等。但是,HRBP不能用专业术语去跟业务部门沟通,他们可能听不懂,需要把专业术语翻译成大白话。比如,我会跟大家说,我们对内不叫HRBP或者小政委,就叫业务HR。相当于,在业务部门放了一个HR的对接人。业务部门碰到与HR相关的问题,找对接人就行。

2.多说why、how,少说what

HRBP在跟业务部门沟通时,不应该说招聘、绩效管理应该做什么。而应该说为什么要这么做,也就是why。做这件事,对业务部门有什么帮助,能给公司带来什么价值。用换位思考的方式,让业务部门更好地理解HRBP的工作。how其实更多的是辅导。因为很多人力资源的专业工具、方法,业务部门是不清楚的。

3.人力成本和业务发展的匹配度

很多创业公司都有一个问题,拿了融资后快速地扩充团队,后面业务不好做就大面积裁员。这其实是一种人才的浪费。HRBP在工作中,要时刻关注人力成本和业务发展的匹配度,不能让人力成本的增速超过业务增速。

4.不是专业的才是专业

对任何企业来说,适用的、实用的才是专业的。举个例子,很多企业都想要华为的人才,但他们不知道的是,华为的高薪酬、高绩效是由高毛利的业务模式而来的。如果企业的毛利率较低,就无法借鉴华为的模式。只有高毛利的公司,才能借鉴高薪酬、高激励的方式最大化激发人的潜能,真正做到不让奋斗者吃亏。

5.先做到60分

有1个现象很有意思,外企的人才跳槽到民营企业,容易水土不服。这是因为外企人才往往是把外企中成熟、专业的体系套在初创期或者发展期的民营企业身上。相当于拿大学生的标准教小学生。因此,我建议HRBP要先做一个60分的东西,再慢慢往70、80分迈进。

比如,我之前待过一家公司,刚开始100多人,虽然融资到了B轮,但所有人都没有绩效目标。我就要求所有人必须要有绩效目标,先不管是否合理,必须要有一个。然后再去逐步优化。在这种情况下,特别完美的绩效目标,一定是无法落地的。

6.敢于对业务老大说NO

业务老大不可能说什么都是对的,当他决策不对时,HRBP要敢于说NO。HRBP要清楚,你和业务老大的长期目标是一致的,大家都是为了公司的利益价值最大化,说NO并不是为了驳他的面子。当然,说NO也要讲究时机和场合。

7.自然简单不教条

像阿里,一直追求打造简单、开放、直接的工作氛围,不提倡拿专业的理论做教条式的沟通。HR是做人的工作,更多的是要关注到HR的本质,即最大化激发大家的工作潜能。

8.对组织的坚信、对人性的深刻理解

HRBP只有对组织坚信,才能坚定不移地推行公司的文化和价值观,感染每一个接触到的人。同时,HRBP也要对人性有深刻的理解。人的天性是懒惰的,所以我更推崇271的绩效考核方式,激励大家努力向前跑。正是基于对人性的深刻理解,HRBP才能在制定政策时,实现对企业长期价值的最大化。

9.改变从自己开始

HRBP是做人的工作的。举个例子,我们希望帮员工张三把绩效从C提升到A。要做到这点,就要改变张三。那HRBP首先要从改变自己开始。如果我们自己态度不好、能力很差,又怎么能改变别人呢?以上,就是我想跟大家分享的9个突破思维限制的方法。

从专业的HRBP到优秀的HRBP,需要的不仅是专业的提升,还需要懂业务、搞定业务老大,更重要的是要有正确的思维方式。因为,思维决定了高度。